Orkla

Co-foundateur et Head of Orkla Digital Academy
Nous avons rencontré le cofondateur et directeur de l'Orkla Digital Academy, chez Orkla ASA, un conglomérat norvégien opérant dans la région nordique, pour parler de la formation et du développement des compétences et des compétences de demain.
S'inscrire au mini-cours de Growth par email

1. Parlez-moi un peu de votre rôle et de vos responsabilités


Je travaille au siège social d'Orkla au département marketing et innovation et dirige l'académie digitale et que j’ai initiée en 2018. Auparavant, je travaillais sur le secteur d'activité des soins à domicile et de santé.


À l'époque (2018), nous avons constaté qu'un grand nombre de nos catégories de services étaient perturbées par le digital. Les consommateurs délaissent les magasins traditionnels pour acheter des produits par abonnement en ligne. Cela a non seulement influé sur nos ventes, mais aussi sur les possibilités de se connecter avec les consommateurs, ce que nous mettons en place depuis un certain temps.


Nous avons recruté des experts en digital en interne, mais nous avons constaté qu'ils ne parlaient pas nécessairement le même langage que le reste de notre organisation. Nous ne tirions donc pas parti de leurs compétences. Nous avons également constaté que de nombreuses discussions au sein de la direction ne donnaient pas toujours les meilleurs résultats, car les gens refusaient certaines idées en raison de leur incompréhension. Cela venait généralement d'un manque de compétences pour saisir pleinement ce qui se passait, allant même jusqu'à la terminologie.


Nous avons d'abord mis en place l'académie en tant que projet pilote, puis nous l'avons déployée non seulement dans les entreprises de soins, mais aussi dans tous nos autres secteurs d'activité. Nous sommes maintenant des leaders de l'apprentissage et du développement, et je suis marketer de métier, ayant travaillé dans ce domaine au cours des 20 dernières années.


Nous avons simplement vu une opportunité et l’académie digitale est devenue beaucoup plus importante que nous le pensions. Au lieu d'être une partie de notre travail, c'est devenu notre travail à plein temps après quelque temps.


2. Les priorités de votre entreprise ont-elles changé avec le COVID ?


Nous étions déjà assez en ligne avec l'académie. Peut-être que le processus a été accéléré par le fait qu'il y a plus de personnes en entreprise désireuses d'apprendre, mais les choses sont assez similaires à ce qu'elles étaient avant. Et pour certains des secteurs d'activité, bien sûr, sur le plan opérationnel, les choses ont changé de manière assez spectaculaire.

3. Quels seraient les enjeux de votre entreprise si vous vous projetiez dans les 12-24 prochains mois ?


Le COVID a naturellement accéléré la vitesse des choses et notamment notre besoin d'adaptation avec des consommateurs passant à d'autres canaux plus rapidement que prévu. Cependant, l'un de nos principaux défis est de faire comprendre à nos collaborateurs comment tirer parti des opportunités digitales en général. Sur tout, du marketing à la chaîne d'approvisionnement aux ventes, en passant par l'utilisation des data analytics.


Nous subissons une grande dispersion au sein d'Orkla. Certaines de nos entreprises sont très avancées dans ce domaine, tandis que d'autres sont à la traîne et ne pensent pas que c'est pertinent pour elles. Il s'agit donc d'amener ces entreprises à réaliser qu'elles doivent sortir de la simple vente au détail de brique et mortier et se préparer à réussir et à tirer parti des opportunités.


Haagen : Nous sommes une entreprise très axée sur la brique et le mortier, et nous nous concentrons toujours sur la croissance de notre chiffre d'affaires dans ce secteur. C'est la chose la plus importante pour notre entreprise.


Et nous nous concentrons sur l'importance émergente du digital, mais notre enjeu est de faire en sorte que les gens se réveillent et prennent le temps d'apprendre ces choses, car bientôt, cela aura un impact sur l'entreprise, peut-être dans 12 mois, ou peut-être dans 36 mois.


L'activité en ligne est passée de 8 à 12,5% pour Orkla, donc c'est encore une petite partie du mix. Nous pensons davantage en termes de perspective à long terme. Certaines parties seront plus durement touchées.


Et certains des défis, de mon point de vue, c'est que lorsque vous pensez au numérique, vous pensez souvent au commerce électronique et à la part des ventes qui passe par les canaux digitaux. Mais faire des affaires à l'ère du digital ne se limite pas aux ventes.


Il s'agit de savoir comment nous commercialisons, comment nous obtenons des informations et comment nous sécurisons les données. Et maintenant, il s'agit aussi de savoir comment et où le produit est fabriqué, jusqu'aux consommateurs, en passant par le GDPR, la conformité et ainsi de suite, donc c'est beaucoup, beaucoup plus que la simple partie vente.


Mais tant que les ventes sont faibles, l'entreprise n'est pas touchée. On a donc l'impression qu'il ne faut pas y prêter trop attention. C'est un véritable obstacle en interne quand les gens le voient comme ça.


4. Et quels sont vos enjeux en matière de gestion de personnel/de talents ?


Il s'agit de la nécessité d'améliorer ou de renouveler les compétences de votre personnel actuel. Pour qu'ils aient les bonnes compétences pour réussir avec tout ce qui se passe.


Ensuite, il faut attirer les bonnes personnes avec les bons ensembles de compétences. Je pense que c'est une chose que beaucoup de managers trouvent difficile. Comment évaluer quelqu'un qui est un expert en digital alors que nous n'avons pas nécessairement beaucoup d'expérience dans ce domaine ? Comment savoir si nous attirons les bonnes personnes ?

5. Comment gérez-vous la situation ? Quel est votre plan ?


Une grande partie de l'apprentissage et du développement est basée sur ce que souhaitent les unités commerciales. 


Contrairement à d'autres entreprises où vous créez un programme global et le déployez, chez Orkla, si une unité commerciale le souhaite, elle se le procure. C'est notre modèle.


Nous proposons des formations aux unités commerciales, mais elles doivent les sélectionner et y consacrer du temps et de l'argent. Ce n'est pas quelque chose que nous décidons à leur place.

Si vous examinez les capacités de votre organisation et les compétences de vos employés, vous constaterez qu'il y a de nombreuses possibilités de formation.


6. Quels sont les points forts de votre entreprise ?


Nos compétences liées à la brique et au mortier. Comme la gestion des catégories, la gestion des comptes clés, la gestion des marques, etc. Tous ces domaines où c'est une seconde nature pour nous. Cela fait partie de notre culture. Et c'est une force absolue, qui nous place un peu en avance sur le reste du marché.


7. Quelles sont les faiblesses ou possibilités d'amélioration ? Cela a-t-il changé avec le COVID ?


L'émergence du commerce électronique, et tout ce qui va avec en termes de produit, d'imagerie et de contenu. Et pour l'avenir, la montée en puissance de l'IA, des algorithmes et la façon dont ils peuvent aider les processus. Sans oublier la mobilité, l'utilisation des données et des informations. Cela n'affectera pas l'entreprise dans les 12 à 36 prochains mois, mais dans les 6, 7 ou 8 prochaines années. Peu de gens y pensent actuellement.


8. Et lorsque vous vous projetez dans les 2 ou 3 prochaines années, quelles sont les compétences les plus importantes selon vous ?


Il m’est difficile de répondre à cette question car cela dépend du département dont on parle.


Nous couvrons l'ensemble de la chaîne de valeur. Nous avons des usines, du marketing, des ventes et de la R&D, et je pense que c'est la raison pour laquelle le sujet du digital devient difficile lorsque nous en parlons en interne.


C'est comme cet énorme éléphant et vous savez que vous devez le manger en entier, mais vous ne savez pas par où commencer… Nous parlons alors des manières dont nous pourrions utiliser les outils du digital pour améliorer notre activité à court et à long terme.


Et ensuite, c'est vraiment aux unités commerciales de déterminer quelles sont ces opportunités et les lacunes qu'elles présentent, et de quelles compétences elles ont besoin.


Il est très difficile de dire ces trois choses que nous devons examiner parce que tous les départements ont des choses différentes qu'ils doivent améliorer.


Si vous prenez simplement le marketing, il y a plus que nous pouvons faire en termes d'exploitation des données. Et je pense que cela s'applique à beaucoup de nos départements aussi.


Comment pouvons-nous utiliser les données afin d’optimiser les processus, être plus ciblés, et essentiellement comment pouvons-nous être plus axés sur la data ? Parce que nous avons beaucoup de données. C'est un dénominateur commun à tous les départements, mais il y a aussi des spécificités pour les responsables de la marque et d'autres pour nos responsables de l'innovation, etc.


9. Où se trouvent les plus grandes différences entre les ambitions et la réalité des compétences ?


Encore une fois, vous savez, cela revient aux départements et même à nos unités commerciales. C'est tellement varié, nous avons des entreprises qui sont très avancées, et puis nous avons un autre côté qui vient juste de s'éveiller. 


À l'époque où j'étais responsable de la marque, toutes les unités commerciales avaient plus ou moins le même type de département marketing, et le rôle du responsable de la marque était essentiellement le même, quel que soit le type d'activité ou de catégorie dans lequel vous vous trouviez. Au fil des ans, cela a beaucoup changé. Mais peut-être pas autant que je le pensais.


Mais je pense que beaucoup de cadres supérieurs ont grandi avec cela et qu'ils continuent à penser que les rôles sont assez similaires, que le rôle du directeur de la marque ressemble plus à une pomme de terre (il peut être un peu de tout). 


Mais aujourd'hui, je pense à ce profil T-shaped. Non seulement avec les départements, mais aussi avec les individus. 


Je pense que beaucoup de gens ici à Orkla ne l'ont pas compris, et que nous sommes plus des généralistes qu'une somme de spécialistes. C'est quelque chose qui, je pense, va bientôt changer. 


Traditionnellement, nous avons embauché et voulu avoir des personnes aux postes de chef de marque, qui sont des hommes d'affaires ayant fait une école de commerce et qui sont très forts en analyse. Nous avons traditionnellement embauché et voulu que les postes de chef de marque soient occupés par des gens qui ont fait des études de commerce et qui sont très forts sur le plan des analytics.


Nous n'avons jamais vraiment fait le travail nous-mêmes. Nous avons eu des agences de publicité, des agences de design, et nous avons été bons pour leur faire faire le travail. Et c'est l'une de nos principales compétences. Nous avons été bons pour savoir quelles étaient les meilleures pratiques et les mettre en œuvre.


Aujourd'hui, nous réalisons une plus grande partie du travail nous-mêmes. Et ce n'est pas quelque chose dont nous avons l'habitude. Je pense que c'est l'un des défis - cette personne T-shaped parce que nous sommes habitués à ce que ce soit les agences qui s'en chargent, alors qu'elles doivent être capables de le faire et que nous n'étions que de très bons acheteurs.


Je pense que c'est un changement majeur, du moins de la façon dont je le vois. Et maintenant, il y a une discussion sur l'internalisation. Quand est-ce bénéfique, quand est-il préférable de payer des honoraires plus élevés mais de faire faire le travail par d'autres personnes parce qu'il devient si complexe en interne ? 


Il y a des avantages et des inconvénients à l'internalisation. 


C'est un succès dans certaines de nos entreprises, mais nous voyons ensuite d'autres entreprises qui ne veulent pas le faire. L'internalisation ajoute à la complexité. Mais nous devrons peut-être le faire parce que nous voyons que les agences ne sont pas assez rapides et je pense que c'est un changement majeur. 


En raison des réseaux sociaux en particulier. Vous ne pouvez pas créer un brief, puis trois mois plus tard lancer la campagne. Maintenant, vous devez répondre en une demi-heure peut-être, car l'opportunité est là sur Facebook. Je pense donc que c'est un changement majeur, et je ne sais pas qui gère ça super bien.


10. Comment évaluez-vous les compétences de votre équipe ?


Je peux utiliser l'analogie, lorsque nous parlons de notre organisation, d'une équipe qui essaie d'établir un record du monde pour la course de 10 km. 


Habituellement, vous avez des meneurs pour maintenir le rythme du record du monde, ils courent devant le reste du groupe.


C'est ce qui s'est passé chez Orkla, avec des gens très compétents qui sont des natifs du digital et qui connaissent leur métier. Et ils sont tellement en avance sur les autres ! Le problème que nous essayons de résoudre, lorsque nous avons créé l'académie digitale, était de combler l'écart entre les pionniers et le reste du groupe.


Ce que nous avons également constaté, c'est que les experts en digital ne sont pas des experts dans tous les domaines du marketing. Ils peuvent donc apprendre davantage. C'est un fait que nous devons tous développer nos compétences et maîtriser la nouvelle façon de faire des affaires, tout comme nous le faisions avec l'ancienne façon de faire des affaires. C'est donc davantage d'un changement culturel dont nous avons besoin au sein des équipes.

Nordea

Head of Banking Marketing & Communication

Nous avons discuté avec le Responsable du Marketing et de la Communication Bancaire de Nordea, le plus grand groupe financier de la Scandinavie, pour parler branding et marketing, et des compétences de demain.
Read More

Looop

Chief Learning Officer

Nous avons rencontré le Chief Learning Officer de Looop, le système de gestion d'apprentissage basé sur le cloud computing, pour parler du L&D et de ce à quoi vont ressembler les compétences de demain.
Read More

Adidas

Director, Global Digital Analytics

Nous avons rencontré le Directeur des Global Digital Analytics d’Adidas pour parler data analytics et évolution des compétences de demain.
Read More

Download the full report now!