Nordea

Head of Banking Marketing & Communication
Nous avons discuté avec le Responsable du Marketing et de la Communication Bancaire de Nordea, le plus grand groupe financier de la Scandinavie, pour parler branding et marketing, et des compétences de demain.
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1. Parlez-moi un peu de votre rôle et de vos responsabilités

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Je suis responsable du marketing et de la communication bancaire. Nous sommes en train de changer pour nous rapprocher de nos marchés et avoir un impact réel sur le marché, et pour être plus visibles et clairs sur nos propositions de valeur, nos communications et notre positionnement.

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2. Les priorités de votre entreprise ont-elles changé avec le COVID ?‍

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Pour l'entreprise, nos méthodes de travail ont beaucoup changé.

Nous sommes une banque et les clients ont l'habitude de se rendre dans leur banque locale, mais maintenant nous voyons que grâce aux canaux digitaux nous avons pu aider de nombreux clients parce que nous devenons plus efficaces dans notre travail au quotidien.

Nous avons donc modifié nos offres, et constatons que les réunions en équipe avec nos clients ont connu un réel succès et qu'ils les apprécient vraiment, car ils sont pratiques. Vous pouvez effectuer des opérations bancaires pendant que vous êtes au travail et vous n'avez pas besoin de partir. Traiter tous nos clients par le biais du digital est plus rentable, et le moment était bien choisi pour forcer le marché à devenir lui aussi plus digital.

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3. A quels défis votre entreprise devra-t-elle faire face si vous vous projetiez dans les 12 à 24 prochains mois ?‍

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Comme nous sommes une institution financière, nous constatons que le marché est assez divisé.

Certains ont eu une très bonne année économiquement, ont gardé leur emploi et les taux d'intérêt ont été très bas. Ils ont réalisé leurs rêves cette année en achetant une maison secondaire, leur premier appartement, etc.
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Et puis, bien sûr, il y a beaucoup de succursales qui sont dans une situation très difficile, avec beaucoup de licenciements parmi les clients, et beaucoup de personnes qui ont perdu leur emploi. Avec la nécessité pour les gens de faire une pause dans leurs remboursements.
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Donc, nous voyons que l'année a été divisée, et nous voyons aussi que ce sera le cas pour l'année prochaine.‍

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4. Plus précisément, quels sont vos problématiques en gestion de personnel/de talents ?‍

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En interne, nous devons nous occuper davantage des employés plus jeunes et plus récents, car ils travaillent à distance depuis un certain temps et peuvent vivre seuls. Ou ne sont pas encore intégrés ou inclus dans l'entreprise, ce qui constitue bien sûr un facteur à risques. Nous devons nous assurer que les gens vont bien, que nous les voyons et que nous pouvons prendre soin d'eux.‍

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5. Comment gérez-vous la situation ? Quel est votre plan ? 
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Nous avons été contraints d'effectuer notre onboarding virtuellement et de nous assurer que les nouveaux arrivants ont un plan. Mais nous avons également organisé davantage d'activités sociales, même par le biais de Teams, ainsi qu'un entraînement mental, un coaching mental, et un peu d'humour. Avec plus de réunions après le travail, ou pendant le petit-déjeuner. Essentiellement, plus d'attention. Nous faisons de notre mieux pour qu'ils se sentent vus et fassent partie de l'équipe.‍
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6. Quels sont les principaux points forts ?‍

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Nous venons de créer une nouvelle équipe de marketing, et nous collaborons avec trois secteurs d'activité qui n'ont jamais travaillé ensemble auparavant.Donc maintenant, je dois vraiment comprendre quelles compétences ils ont et celles dont nous avons besoin.

Il est encore tôt, et je n'ai pas encore pu définir la stratégie, mais ce que j'ai vu jusqu'à présent, c'est que nous employons beaucoup de personnes, surtout quand on travaille dans une banque, qui sont là depuis longtemps. Ils ne partent pas, ils restent.

J'ai donc beaucoup de personnes qui travaillent ici depuis 10, 15 ou 20 ans et qui ont une grande connaissance de la banque, de ses produits et services et de son histoire.

Ce que je constate, c'est que j'ai pas mal de chefs ou de coordinateurs de projet, mais pas beaucoup de personnes ayant des compétences très poussées en marketing. C'est beaucoup plus traditionnel qu'avec des personnes plus avant-gardistes. Je les mets donc tous au défi de réfléchir à leurs compétences : que voulez-vous faire de plus, considérez-vous que les partenariats sont au cœur de ce que nous faisons ?

Cherchons-nous à penser de l'extérieur vers l'intérieur, et non de l'intérieur vers l'extérieur ? Notamment en étant plus centrés sur le client, au lieu d'être une entreprise qui ne fait que promouvoir sa vision et ses produits, sans que le marché ne soit vraiment intéressé.

C'est donc un point sur lequel nous travaillons avec plusieurs collaborateurs de l'organisation, et nous avons de grandes ambitions en ce qui concerne la satisfaction de nos clients. Nous passons d'une organisation plus axée sur la vente à une organisation plus centrée sur le client.

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‍7. Où sont les principales faiblesses ou possibilités d'amélioration ? Cela a-t-il changé avec le COVID ?‍

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Je pense que, surtout dans ce secteur, nous sommes un peu génériques. C'est mon point de vue, car je ne suis pas issu de ce secteur et je n'ai aucune expérience dans la finance ou la banque. Mais c'est une force, car j'ai d'autres perspectives. J'ai d'autres expériences et je peux utiliser cette perspective extérieure.

Les collègues ne se sentent pas offensés si je m'assieds dans la réunion maintenant et que je vois les choses presque comme un client, comme un étranger, par exemple quand je pense à la marque, je pense grand, bleu, ennuyeux, pas distinctif, nous ne nous distinguons pas. Nous devons donc décider du type de positionnement que nous voulons avoir et nous y concentrer. ‍

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8. Et quand vous pensez aux 2 ou 3 prochaines années, quelles sont les compétences les plus importantes selon vous ?‍

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Les personnes sachant travailler avec la technologie, bien sûr. Ensuite, la connaissance des données, car nous devons savoir utiliser et analyser la data. Et je dirais aussi plus de créativité. 

Il faut être capable de comprendre les parcours de nos clients, les écosystèmes potentiels et de trouver des partenariats qui peuvent être bénéfiques pour notre entreprise ou nos produits et services. Améliorer les parcours clients, ne pas seulement penser comme une banque, mais voir le système dans son ensemble.‍

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9. Où voyez-vous les plus grands écarts entre les ambitions et la réalité des compétences ? ‍

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La transformation que nous vivons actuellement consiste à raconter une histoire et à faire en sorte que les gens y croient, et à s'adapter au nouvel avenir et au nouveau mindset nécessaire. Les gens aiment travailler comme ils le faisaient auparavant. Et c'est ainsi que nous sommes humains. Dans la mesure où je pense que la culture est très importante.

La façon dont nous investissons dans notre personnel, dont nous le développons et surtout, nous assurer que nous allons tous dans la même direction. Une chose à laquelle je crois fermement, et cela me vient de l'époque où je travaillais pour SAS, où nous étions environ 13 000 personnes et où nous étions très divisés au sein de l'organisation, c'est que la seule chose qui unifiait les gens et nous rapprochait était l'amour de la marque et l'histoire que nous racontions sur notre orientation.

Nous avons beaucoup travaillé sur l'engagement en interne, avec de très bons résultats. Le fait d'intégrer les employés et de leur faire connaître le type de voyage que nous entreprenons, l'histoire future et les mesures que nous prenons pour les impliquer dans ce processus a eu un impact très important. C'est là que la vision, l'ambition et la réalité peuvent vraiment se rejoindre.

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10. Comment évaluez-vous les compétences de votre équipe ?‍

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Plutôt par jugement personnel. Je ne connais pas d'outils de mesure spécifiques, bien qu'ils puissent être utilisés dans différents départements.

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