Looop

Chief Learning Officer
Nous avons rencontré le Chief Learning Officer de Looop, le système de gestion d'apprentissage basé sur le cloud computing, pour parler du L&D et de ce à quoi vont ressembler les compétences de demain.
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1. Parlez-moi un peu de votre rôle et de vos responsabilités


Je suis Chief Learning Officer chez Looop, plateforme d'apprentissage pour la formation continue. Auparavant, je travaillais en interne avec des bibliothèques d'apprentissage qui étaient pour la plupart ignorées. On pensait que l'apprentissage et le développement se faisaient au détriment de l'entreprise. 


Quand les gens apprennent, ils ne travaillent pas. Mais tout est question de timing et de la manière d'amener les gens à utiliser cette plateforme. Maintenant, je m’adresse au marché et je n'ai pas travaillé en interne depuis cinq ans. J'écris, je parle et j'assiste à des conférences en tant que porte-parole de Looop. Nous essayons de changer la conversation sur le L&D. 


2. Les priorités de votre entreprise ont-elles changé avec le COVID ?


Nous avons dû élargir considérablement notre équipe. Et cela a été accéléré par les tendances émergentes, en particulier autour du digital et ses opportunités. Nous sommes à la recherche d'une solution digitale qui puisse remplacer l'apprentissage en face à face et la L&D qui est digitale. 


3. Quels seraient les principales problématiques pour votre entreprise si vous vous projetiez dans les 12 à 24 prochains mois ?


Les défis que je vois et qui pourraient potentiellement se produire sur le marché - sachant ce qu'a été la L&D et s'attendant au pire - sont que lorsque les choses reviennent à une certaine normalité, il pourrait y avoir une réaction réflexe, où nous retournerions tous à la salle de classe.


Notre profession résiste à son rôle dans le digital et sous-traite son développement à des vendeurs, qui ne connaissent pas l'entreprise et créent du contenu générique pour les utilisateurs. Et qui croient que l'apprentissage pur et dur ne peut se produire que lorsque nous faisons travailler notre sorcellerie à douze personnes à la fois dans des organisations de 100 000 personnes.


La profession est une blague quand on la regarde objectivement. Et je pense que c'est un mélange de naïveté, d'ignorance et d'arrogance qui a conduit à cette situation.


Je pense que nous avons une énorme opportunité de nous digitaliser. Le numérique ne signifie pas simplement brancher la technologie. Il suffit de regarder la profession du marketing digital au cours des 15 dernières années pour s’apercevoir du potentiel de notre profession dans les 15 prochaines années. Mais il faut sortir de la salle de classe pour s'en rendre compte.


4. Plus précisément, quels sont les principaux défis en matière de gestion de personnel/de talents ?


Je pense que le plus grand challenge actuel est de préparer les gens à faire quelque chose de fondamentalement différent au sein d'une organisation. Il suffit de regarder les marques qui ont disparu ces dernières années. C'est leur incapacité à s'adapter en tant qu’entreprises qui les a menées à leur perte.


La situation actuelle a changé de manière irréversible la façon dont les gens opèrent, et donc le commerce, bien que nous ne sachions pas encore dans quelle mesure. Nous ne savons pas quel sera le rôle de la rue principale. Il ne s'agit pas d'une opposition entre le digital et le face-à-face, comme c'est le cas dans certaines conversations sur l'apprentissage et le développement.


Ce n'est pas aussi facile ou aussi simple que de dire que les gens ne vivent et n'achètent plus qu'en ligne, car ce n'est pas ce qu'ils veulent, ils y sont contraints. Mais l'ancien modèle consistant à se rendre dans un magasin et à choisir parmi des options très limitées est redondant. Cependant les possibilités d'interagir et d'obtenir un autre type de satisfaction ou d'épanouissement ont encore toute leur place.


Il y a des moyens plus intelligents de recruter et de développer les personnes tout en les préparant à travailler. Je pense non seulement que la technologie peut contribuer à réduire les coûts et les risques dans ce domaine, mais aussi que les organisations vont de plus en plus s'y intéresser. La technologie est plus intelligente que les gens à bien des égards.


5. Comment faites-vous face à cette situation ? Quel est votre plan ? 


Le marché de l'emploi dans le L&D n'est pas bon. Nous avons publié plusieurs offres d’emploi et avons été inondés de candidatures. Une part importante de notre activité consiste à aimer nos clients. Nous devons embaucher des personnes qui se soucient de nos clients et donner aux employés les moyens d'être leur porte-parole. De parler, d'écrire, et ainsi de suite.


Nous sommes maintenant en mesure d'embaucher des personnes ayant beaucoup plus d'expérience et d'embaucher des personnes chargées de L&D plutôt que, disons, des personnes chargées de la réussite des clients ou des vendeurs. Nous voulons un environnement d'apprentissage, des personnes qui peuvent parler de l'impact de ce que nous essayons de faire dans les organisations en étant en position d'autorité. 


6. Quelles sont vos principales forces ?


Nous avons des personnes qui ont été des managers et des leaders du L&D et qui ont dirigé des fonctions de développement et d'apprentissage. Je dirais que cette expérience technique a été utile à l'ensemble de nos activités pour pouvoir parler avec les gens des problématiques auxquelles ils sont confrontés plutôt que de concevoir de nouveaux défis - par exemple, comment faire en sorte que les gens utilisent votre nouvelle plateforme ? Le vrai souci est de savoir comment soutenir le développement des personnes dans votre organisation.


Nous avons réussi à construire et à développer un produit qui se concentre sur les vrais problèmes et auquel tout le monde croit, ce qui est puissant. Personne ne se repose sur ses lauriers, tout en acceptant que le changement est une bonne chose. Les rôles des personnes s'étendent et se développent.


7. Quelles sont les faiblesses ou possibilités d'amélioration ? Cela a-t-il changé avec le COVID ?


Nous avons reconnu qu'il existe un lien étroit entre le marketing digital en tant qu'approche et l'apprentissage et le développement - quand on pense que les deux ont pour but d'influencer le comportement et les pensées des gens dans la direction que vous souhaitez. En comprenant votre public cible, en comprenant son expérience en tant que consommateur.


Mais dans les organisations, à mesure que nous en savons plus sur les besoins des employés, en particulier pendant les transitions et les périodes de méconnaissance, nous pouvons les pousser et les éduquer pour qu'ils fassent plus de choses correctes et qu'ils adoptent les comportements attendus et récompensés au sein de l'organisation. 


Nous sommes également des étudiants en science des données. Dans quelle mesure pouvons-nous utiliser les données au sein de notre organisation, les intégrer à notre produit, puis fournir des outils aux responsables de la formation continue, qui ne sont pas particulièrement au fait des données. En particulier en ce qui concerne les données formatives. Nous nous considérons comme assez avancés sur les données sommatives (mais seulement sur l'engagement).

8. Et quand vous regardez les 2-3 prochaines années, quelles sont les compétences les plus importantes selon vous ?


Nous voulons permettre à quiconque de devenir beaucoup plus compétent en matière d'analyse de données. Il y a des éléments de la science des données, je pense que nous devons tous les intégrer.


Trouver des problèmes de performance spécifiques, prendre le temps de les comprendre, avant de trouver une solution.


Je pense que la méthode Agile va reprendre de l'importance dans différents secteurs de l'entreprise. Cela nécessitera une adaptabilité et des changements dans le rôle des managers.  


L'IA est un facteur important, et je pense que notre capacité, en tant que dirigeants d'organisations, à intégrer l'IA. J'espère que nous pourrons éliminer les emplois les plus ingrats dans les organisations, comme la quantité d'administration nécessaire. Et je ne pense pas qu'il y ait eu une technologie majeure qui n'ait pas élevé le statut des humains dans une large mesure. Notre capacité à intégrer l'IA et le meilleur de l'humain est très importante.


Il y a aussi trop de ventes paresseuses. Nous entrons dans un environnement difficile, la nature des ventes va ĂŞtre essentielle pour que les organisations survivent.



Je considère également la blockchain, le cloud et l'informatique distribuée comme importants pour l'avenir.


9. Où voyez-vous les plus grands écarts entre les ambitions et la réalité des compétences ? 


Je pense que les organisations ont tendance à se tirer une balle dans le pied. Elles font de la rhétorique sur le changement, mais elles ne veulent pas changer elles-mêmes.


Je pense donc que c'est le plus grand risque - je pense à la culture interne et à l'incapacité de galvaniser les employés autour d'un mode de fonctionnement meilleur et plus efficace.


La déshumanisation du travail est un risque énorme. Si vous regardez Amazon et son modèle, ils peuvent vendre moins cher que les fournisseurs et suivre les performances de leurs employés. La nature du travail est un risque lorsqu'il semble s'agir d'une course vers le bas.

10. Comment évaluez-vous les compétences de votre équipe ?


Nous ne le faisons pas de manière formelle. Avec la nature évolutive de notre activité, nous avons besoin d'adaptabilité. Nous avons des personnes qui travaillent dans différents domaines et différentes fonctions, nous enregistrons des démonstrations et voyons comment les gens se comportent.


Nous avons une équipe tellement talentueuse, et personne ne se sent surveillé, nous apprenons tous les uns des autres, en enregistrant les appels de vente. L'apprentissage entre pairs est essentiel pour nous, avec des équipes interfonctionnelles qui travaillent ensemble pour s'entraider et s'inspirer les unes des autres.


Travailler en collaboration et résoudre les problèmes ensemble. Il n'y a pas de formalité, nous sommes assez petits et assez intelligents pour le faire.


Orkla

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